OPTIMISTEN GESUCHT
Guter Service macht nicht vor Abteilungsgrenzen halt und schnell wird es nötig andere Zuständigkeitsbereiche einzubeziehen.
Genau an dieser Stelle wurde es in unserem Forschungsprojekt
oft kompliziert. Streckenweise war es eine unserer Haupttätigkeiten gemeinsam mit Herrn Rehfeld, dem Mitarbeiter des Stadtrates
Herrn Liecke, die richtigen AnsprechpartnerInnen herauszufinden, Kommunikationskanäle herzustellen, nachzufragen, nochmal nachzufragen und unter anderem noch einmal einen komplett anderen Weg zu finden den nächsten Schritt einzuleiten.
Immer wieder bedarf es einer gewissen optimistischen Hartnäckig-keit, dran zu bleiben und für die Sinnhaftigkeit der Veränderung
zu werben. Dieser hohe Zeitaufwand in diesem Bereich hat unsere Erwartungen bei weitem übertroffen und wäre von einem kleinen Verwaltungsteam alleine nicht zu stemmen gewesen.
DIE "WILD CARD" FÜR DIE VERÄNDERUNG
Nun hatten wir mit unserem Forschungsprojekt das Experiment gewagt eine Veränderung im Button-Up-Prinzip einzuleiten. Also
an einer kleinen Dienststelle die Schwachstellen aus Nutzersicht aufgedeckt und erst dann die Freigabe für die Umsetzung von oben
(Stadtrat) eingeholt. Dies hatte Vor- und Nachteile. Aufwendige Prozesse im Vorfeld, in der auch persönliche und politische Ziele
eine Rolle hätten spielen können, konnten so umgangen werden.
Die Vorgehensweise war riskant, aber im Sinne der Konzentration
auf die Nutzerzentriertheit, die womöglich konsequenteste.
Auf der anderen Seite hilft die frühzeitige Rückdeckung von möglichst hoher Stelle auch, dass Anfragen zeitnaher bearbeitet werden, die Anzahl der bürokratischen Stolpersteine geringer. Veränderung braucht eine Kultur, die Veränderung fördert, Risiken
in Kauf nimmt und diesen Veränderungen eine hohe Priorität einräumt. Immer wieder haben wir auch die Idee der „Wild Card“
mit Führungskräften in der Verwaltung diskutiert.
Hierbei geht es nicht um die Forderungen Regeln nicht einzuhalten. Es geht aber um die Unterscheidung, zwischen internen Regelungen und Gesetzte. Ersteres muss flexibler sein und letzteres unumstößlich.
TRANSFORAMTION-TEAM:
SERVICE-DESIGN-EINHEIT IMPLEMENTIEREN
Für unsere Forschungsausgangsfrage, wie sich Service Design
in der Verwaltung institutionalisieren ließe, sehen wir unsere anfängliche Hoffnung, dass sich wesentliche Veränderungen von Verwaltungsabteilungen selbst anstoßen ließen oder teilweise
sogar umsetzen, leider weniger optimistisch. Sehr wohl wäre es möglich eigene Nutzerbefragungen auch im kleinen Rahmen durchzuführen und so zu sicherlich wertvollen Erkenntnissen zu gelangen. Dies kann aber nicht mehr als eine Initialzündung sein.
Durch die vielen Gespräche, die wir im Rahmen des Projektes führen durften, wurde uns immer wieder gespiegelt, dass die Unterstützung eines Teams von außerhalb eine wichtige Voraussetzung sei.
Zum einen sei die Arbeitsbelastung generell zu hoch und zum anderen sei die Perspektive von „außen“ sehr hilfreich. Oftmals haben wir auch den Wunsch eines eigenen Service-Design-Teams
in der Verwaltung vernommen. Noch liegen hier in der Stellen-vergabe einige Hürden. Dass es dennoch möglich ist, zeigt die
Stadt Köln:
„Wir werden Service Design nach guten ersten Erfahrungen breiter einsetzen. Das können Sie daran erkennen, dass wir im Personal-
und Verwaltungsmanagement unserer Stadt eine Stelle mit einer hier an der TH Köln ausgebildeten Service Designerin besetzt
haben (…)“. Bürgermeisterin Reker
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